说说刘润和曹岫云父子的阿米巴之争
刘润的一篇《阿米巴的尴尬》引起了不小波澜，以盛和堂曹岫云父子为代表的阿米巴传道派坚决纠正刘润的“胡言乱语”；不了解阿米巴的人要么打酱油，要么觉得日本和国外的管理思想与方法不会适合我们；导入阿米巴失败的企业坚决响应刘润的说法。估计接下来还会有不同的人出来，或维护阿米巴，或攻击曹氏父子。
当然，也会有同是搞阿米巴宣导的人出于各种目的，只围观不说话。
我算不上是阿米巴方面的专家，也不是外行，所以说说我的意见和感受，供那些对阿米巴有兴趣者参考。
一、就阿米巴经营体系本身来说，我坚定地认为，确实是非常正确、非常有用、应该学习借鉴的好思想好方法。这就是我对应不应该导入阿米巴的答案。
二、什么情况下能导入阿米巴？
世上没有放之四海皆准的灵丹妙药，阿米巴并不适合所有企业。一方面它确实不适合某些行业，而是适用于那些可以划分成微小核算单元、有着明确独立流程和价值目标的行业，尤其适合加工制造业、服务业。另一方面，导入阿米巴需要企业具备一定的管理基础和相对健康的企业文化。如果一个企业有以下问题，导入阿米巴绝不会成功，甚至会把企业搞死：
1.没有做到遵守业务流程和管理流程；
2.基础数据都不全面或者不准确；
3.企业里面整天剑拔弩张勾心斗角；
4.没有形成学习的氛围，培训还在走过场；
5.没有改善创新的共识；
6.没有分级管理，还是老板一人说了算（人治）；
7.没有对市场、同行、供应链等数据信息的积累；
8.没有一个合理的薪酬分配和综合激励机制；
9.没有具备基本管理基础能力的基层管理者；
10.没有精通、热爱、有权力的对接管理团队；
11.没有老板（一把手）的决心而是其他人的建议；
12.没有对未来与现在、内部与外部关系的关注。
因为，阿米巴真不是包治百病、起死回生的仙丹，不是随便什么身体状况吃下去都能见效。
上面12条是一个正常企业必须具备的基础条件，是通过导入阿米巴实现更好发展的前提。如果不具备这12条，还想导入阿米巴，那我建议要先治这12条病，治好了再导入阿米巴。
三、怎么导入阿米巴？
1.自己没有精通阿米巴理论和实操经验的人，就必须请外面有多个成功案例的高手，同时考察他成功和失败的案例后再委托。
2.请来外面的高手（辅导老师或者称为专家团队），企业必须有一个具备理解、应用能力的对接团队。与其它管理方法咨询导入一样，没有一个出色的对接团队，专家顾问工作结束撤出后，必乱无疑。导致企业要么长期依赖专家顾问，要么鸡飞蛋打甚至人财两空。
这些年机构咨询导致企业萧条甚至死亡的教训触目惊心。
3.老板一把手必须做到既要长期坚定支持，也要懂阿米巴，至少要深刻理解原理和主要操作方法，最低程度也要有一个懂阿米巴且是老板一把手非常器重的人支持和主持导入阿米巴工作。二者缺一不可，否则，干脆不要想能成功。
4.盯住咨询机构派出的顾问老师是什么样的人和他们的工作。
很多机构的套路是“著名”的阿米巴专家只和老板一把手对话，顶多给中层做一两次报告，然后派出2-3个机构骨干担纲做什么组长或项目经理，但是你不要指望这些骨干会亲自工作，他们会现场指导，也会远程交流，真正做具体工作的，是一帮硕士博士级别的顾问，甚至还有国外留学、日本研修的经历，但是，他们实际上却只是刚刚毕业、毫无实战经验的小白，因为咨询机构已经形成了标准作业流程，已经设计好了整套内容，指导哪家企业都这样。小白们每天工资500-1000，吃住行都由委托企业承担，那2-3个你曾经看好的骨干，还要跟着“著名”专家去其它企业露面呢，所以你要接受小白顾问经常找你交流向你汇报，偶尔你会接到专家、骨干们的电话或来公司拜访。
5.小心内部定价给你带来的混乱。互相不买账，某个阿米巴为了容易沟通或者降低成本、快交付甚至回扣，而放弃其它阿米巴，转向市场采购。那时，混乱会让阿米巴导入工作停下来的。
优秀领导的特征是招之即来，挥之即走，而糟糕的领导是哪儿都离不开你。
不要觉得员工离不开你是好事儿，这件事儿有百害而无一利。
为什么这么说？
首先，如果大事小事都离不开你，那你有时间去规划公司的发展吗？
有时间去思考新的商业模式吗？
不可能有。你每天想的都是谁的业绩没做完，谁今天又迟到了。
其次，如果你什么事都能干的话，会让员工觉得自己就是个帮忙的，永远找不到当家作主的感觉，那他怎么可能把公司的事当自己的事做呢？
他只会觉得在帮你做事，稍微付出多点都觉得你对不起他，你给他的报酬太少了。
久而久之，你会发现全公司只有你一个人在忙，遇到问题只有你着急上火，那你这个老板当得就太失败了。
成功的老板都是自己只出脑子，让员工出手和脚，然后指挥员工去拿结果。
这样员工能得到成长，增加收入，老板也能解放自己，发展公司。
如果以上提到的问题你中招了，千万不要犹豫，赶紧调整。
因为多拖一天，你的公司就落后别人一天，你就要多白白忙活一天。那
该怎么调整呢？
制定一套让员工主动干的系统，让基层员工不用盯着也能干得起劲儿，让中层管理者主动关注成本和利润，让高层合伙人把公司当成自己的一样去经营。
具体怎么制定，你可以看看我的这本《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，这是我在咨询经验上万家企业案例中提炼出来的工具和方法，里面我会讲到如何发工资，发提成，如何给分红，以及如何招人留人，复制人才，还有把老板的能力复制到管理层身上，让员工像老板一样关注公司的成本，费用等等，点击蓝字立即购买。
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