给投资人利率算1O％，业务员提成3%，业务费2%，这就是15%的硬性融资支出。请告诉我下中国有多少行业回报超15%？
老板要想身心解放，最好的薪酬制度就是职级薪酬，又叫三级九岗。
很多企业只有业务员、经理和总监三个级别，员工没有积极性，人才梯队也上不来。
那如何合理设计呢？
我们可以用三级九岗将业务员分为，实习业务员、提成8%、业务员提成9%、高级业务员10%，经理分为代经理提成10%、经理提成12%、高级经理提成12%，总监分为代总监、总监、高级总监都拿14%的提成。
管理提成，经理拿实习业务员的4%、业务员的3%、高级业务员与代经理的2%，而总监拿所有人的2%提成。
这样你会发现，总监和经理比老板还操心，更想把团队做大，因为员工的业绩与他们的收入息息相关。
如果你也想设计更好的薪酬绩效机制，让员工像你一样操心，推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计实操落地版
任正非在一次采访中说：千万不要再给员工用“底薪+提成”发工资了，它是慢性毒药，只会腐蚀员工的积极性。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。薪酬这样设计，员工拼命干！
适合中小企业业务员、高管、职能团队薪酬设计的3个方法，激活人才工作动力！（干货满满，建议收藏）
一、如何给业务员设计机制，激活人心？
比如以前给员工底薪2500，提成6%，员工不仅没有积极性，公司业绩也无法增长。为了提高业绩，纯粹给员工涨底薪或者涨提成，最多也就一段时间内有效，并不能长久激活他们。
应该这样修改，员工提成不变，固定工资由2500元涨到3500元，但不是每个月全部发给员工，而是保底发2500元，另外的1000元作为考核工资，考核工资考核的不是业绩，而是价值行为或者企业文化，员工没有迟到早退，或者请假，业绩目标达成。提成也不是固定的，而是根据完成的情况，稍作调整：
月目标完成5万，业绩提成5%；
月目标完成10万，业绩提成8%；
月目标完成15万以上，业绩提成10%。
这样设计机制后，员工为了更高的提成，拼命做业绩，自己的工资越高，公司的利润也越多，能实现双赢。实际应用中，可根据公司利润，设计提成点和涨薪幅度。
二、如何给营销高管设计机制，留住人才？
为了留住人才，很多公司会用高薪聘请高管，比如公司新来的高管谈好年薪60万，很多老板给这个高管每个月发工资时，直接除以12个月，每月发5万。万一换个公司，不能适应做不出业绩，那不是坑了公司么？
因此，给高管设计薪酬时，要注意两点：
①一定要有考核项，用多维度的收入结构改变高管的收入方式，比如，给公司一个销售总监设计薪酬，除了基本工资，还应该有绩效工资、考核工资、管理提成和分红奖金。多元收入的设计，可以让公司通过每一笔回报撬动高管，比如基本工资可以撬动他对团队的管理，保证的团队不亏损；考核工资可以撬动他对价值行为的落地，保证团队在做有价值的事，等等。
②还应设计高管职级晋升的考核制度。有的人说高管职位已经很高了，毕竟老板只能一个人当啊，但是你可以按照技术水平、获奖、团队建设等指标把高管分成五星，每个级别的基本工资和考核工资略有差别。
三、如何给职能团队分钱，助力企业增长？
业务团队状态好，是因为他们的用户是谁很清楚，业务线清晰，也知道如何努力能赚到钱。后台职能团队整天愁眉苦脸，也是因为他们找不到自己的用户，也不知道怎么才能赚到更多的钱。比如很多公司，给人事、财务、后勤等职能岗位都是固定工资，这样不仅没有激活他们，也不利于企业增长。
因此，你要清楚两点：
①后台职能部门的奖金池从哪里来。可以从其他部门收管理费，给职能部门发奖金；也可以从公司总利润中拿出一定比例发奖金；还有一种是给职能部门设计三级目标及奖金额度，比如完成底线目标，奖励一万；达到了标准目标以上，奖励两万；达到了冲刺目标以上，奖励三万。
②给这些员工发奖金时，要跟每个人的职级系数和绩效考核要挂钩。比如人事岗位，分为V1级、V2级、V3级，职级越高，职级系数越高，奖金越多，职级系数分别是0.2、0.3、0.5。个人奖金数，就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数，比如职能部门总奖金是10万，人事部的总奖金系数是10%，一共3个人，那么V1级岗位的奖金是10%X10万X0.2=2000元。
不要怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，真的不是员工要跳槽，而是我们的机制太糟糕，好的机制可以让坏人变好，坏的机制可以让好人变坏，所以要注重员工的薪酬机制设计。
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任正非再次语出惊人：“底薪+提成”只会腐蚀员工的积极性，导致：优秀员工进不来，无能员工赶不走，最终留下4个炸弹！
一般公司都是这样设计薪酬的：业务员底薪是3000，提成是5%，这样看起来很合理，其实一开始就埋了4个炸弹。
1、老员工没动力，新员工留不住
由于员工入职时间不同，老员工对行业比较熟，手上有资源，出业绩就比较容易，但会导致老员工吃老本，不愿意开发新客户。
而新员工入职时间较短，对行业不了解，手上也没有客户资源，看见老员工出单，而自己却不出单，久而久之就会丧失信心，离职率就会很高。
2、看重短期利益，舍弃长期利益
员工为了能赚到钱，看重短期利益，夸大公司产品的性能，对客户随意做出承诺，导致后期客户体验不佳，虽然销售额上去了，但是企业口碑却下降了，逐渐丧失市场份额。
3、旺季收入高，淡季就离职
遇到淡季等环境不佳的情况，员工收入落差比较大；或者其他公司开出的工资高一点，员工就会纷纷离职，严重时核心骨干也会跳槽。
4、用工成本只能上，不能下
很多公司为了激励员工，都会选择提高员工底薪或提成点数，但是这样只会增加企业的用工成本，员工刚开始可能会努力一段时间，但之后马上就懈怠了，而且提成和底薪能上不能下，后患无穷。
如何打破”底薪+提成“，既能激励员工的同时，还能减少公司成本呢？
一、打破“底薪+提成”，设计适合业务员的薪酬体系！
原来：业务员底薪是3000，提成是5%
优化：直接把固定工资涨到5000，无责底薪2000，有责底薪3000，无责底薪人人都有，有责底薪按业绩发放。
如果完成10万，提成5%，底薪3000。
完成20万，提成8%，底薪4000。
完成25万以上，提成15%，底薪5000。
同时加入冠军奖机制，拿出月总业绩的5%，奖励给第一名，这样员工工资越高，公司的利润也越高。注意：提成点和涨薪幅度多少是根据公司的利润来设计。
二、打破“固定薪酬制”，设计适合高管的薪酬体系！
如果高管要求年薪40万，我会直接给他60万，但我会这么给，如果你是60万直接除以12个月，每个月4.16万还不考核，那你就给自己挖坑了，如果他没能力，那你的60万直接打水漂了。
但如果你把60万分成固定工资24万和效益工资36万；
固定工资4 : 6，分成基本工资9.6万，每月8000和考勤挂钩，绩效工资14.4万，每月1.2万和绩效挂钩。
效益工资36万，分为年度目标，季度目标，月度目标，完成年度目标拿12万，完成一个季度目标拿3万，完成一个月度目标拿1万，没有完成的阶段则没有。
记住只有完成对应考核才能获得相应效益工资。但是，如果月度或季度没完成，也没关系，完成整年的目标，则补发之前为未完成的月度季度效益工资。这样做既保障了公司的收入，也保障的员工的收入，而不是让员工认为公司在变相的扣他们工资。
三、打破“教会徒弟饿死师傅的现象”，设计能培养人才的薪酬体系！
很多老板都喜欢做提成递增薪酬，如业绩10万提成10%，20万，提成15%，以此类推，后面造成销售额增长，利润却不见涨。
正确的做法是级别工资加提成，假设我们的产品利润是20%，营销层级分三级，我们可以拿出10%的利润分给营销团队。
即业务员提成5%，经理级7%，总监级10%。
如果业务员出了单，他自己拿5%，经理拿2%，总监拿3%，总提成是10%。
如果经理出了单，自己拿7%，总监拿3%。
总监培养10个经理，能拿到30%提成，他必定比老板还操心，这种薪酬模式既保证了公司利润，又解决了人才培养的问题。
薪酬不合理，发的就是利润；加薪不标准，加的就是贪婪。
下方链接的《薪酬管理三册书》里面还有更多薪酬设计的实操方法和案例详解：
1、高管薪酬：把固定薪酬变成激励薪酬。
2、团队PK薪酬：鲶鱼效应，让团队在竞争中不断挑战高目标。
3、营销团队薪酬：薪酬、绩效、晋升三位一体，打造狼性团队。
4、技术团队薪酬：独立核算，让技术成果与效益直接挂钩。
5、职能部门薪酬：五级工资制，财务也能创造经济效益。
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薪酬管理三册书
1990年的一天，董明珠在珠海的大街上闲逛，忽然看到墙上贴着招聘广告，走近一看，立马被高额的提成所吸引！
原来是珠海海利空调厂（即后来的格力电器）在招业务员。提成很高，业务员每卖出去100万的产品，就可以拿到2%的提成。她心里盘算了一下，如果一年销售额能达到100万，提成就是2万块。
当时，中国城镇的人均收入只有1500元左右，2万元就好比现在月入5万，年收入60万以上。妥妥的高级白领。
而当时的广东，尤其是深圳，作为改革开放的实验田，发展迅速，自然吸引了无数心怀梦想的年轻人。同时在这个城市，更成就了一大批伟大的企业家。
像万科的王石，华为的任正非和中国平安的马明哲等等，都是从深圳起家的。
1990年，36岁的董明珠，南下广东的第一站便是深圳，自然也是受到了这些励志故事的鼓舞。她想，别人能成功，为什么自己就不可以呢？来到深圳以后，她对这个城市并没有表现出特别的好感。她觉得深圳这城市太浮躁了，她不喜欢这种感觉。一次偶然的机会，她去珠海出差。一踏上珠海这座城市，就被它吸引了。
此时看到珠海海利的招聘广告，她决定去试一试。面试很顺利，她被录取了。不过因为她之前做过文职工作，领导开始还是给她安排了类似文员的工作，但董明珠却执意要做销售，跟领导争取后，领导最终同意她从基层业务员做起。
就这样，一个没有任何销售经验的小白，开始了她的营销生涯。在大家传统的印象中，营销就是搞公关，除了要会喝酒，会交际之外，女的一定要年轻漂亮，能说会道。
这么看，董明珠显然不太适合做销售。首先，她向来不爱喝酒，而且性子直，原则性强，不喜欢阿谀奉承，再加上当时她已经36岁了，不再年轻了。更何况，她对销售业务完全就是门外汉，甚至连空调有哪些类型等一些基础的知识她都不了解。存在这么多问题，无论从哪一点看，董明珠选择销售这条路都不太明智。
甚至有老业务员看到董明珠后，对她是连连摇头，认为她根本不是做销售的料，过不了2个月，没有做出任何业绩，她自己就得主动卷铺盖走人。而董明珠向来就是不向困难屈服，明知山有虎，偏向虎山行。你越瞧不起她，她就越要做好给你看。
她一边学习空调相关的产品知识，一边跟着老业务员跑市场，学习她的的销售技巧和经验。在学习方面，她从来不怕吃苦。
董明珠第一次出差的惨痛经历，让她至今仍记忆犹新！刚进海利不久，公司就安排董明珠去天津出差，那还有几位老业务员带她。
当时正值7月，酷暑难耐。董明珠坐了一天一夜的绿皮火车，才来到天津。一路上她一点东西没吃，是又饿又难受，身上还不停地冒虚汗。当时过来接应她的老业务员，一看她这副样子，断定她是中暑了。
于是先找了家带空调的旅馆让她休息，刚到旅馆，董明珠由于浑身没劲，突然脑子一片空白，当时就跌倒在地。众人赶紧过来把她抬到了房间里，此时她已经晕了过去。
第二天醒来，她感觉浑身生疼，昨天摔着的地方还肿了个大包，走起路来一瘸一拐的。这时同事们纷纷劝她好好休息，等身体好点了再一块出去跑业务。
而董明珠倔脾气上来了，心想：刚出来跑业务，受点伤就叫苦不迭，以后还有谁愿意带她跑业务。于是把牙一咬，心一横，决定忍着剧痛，跟大家一块出去跑业务。她更明白，这个时候，正是空调销售的旺季。
同事们拗不过她，只好带她一起去了。董明珠一瘸一拐地跟着同事们，顶着烈日，一路上发传单，见客户，非常辛苦，董明珠却没有半点怨言。她最喜欢的就是看老业务员谈客户，她在旁边认真地听着，时不时还拿出笔和本子记下来，不放过任何一个学习的机会。
等到了第三站沈阳时，董明珠的伤痛突然加重了，再次晕倒在旅馆里。同事们立马把她送到了附近的医院，拍了个X光片。
结果出来以后，大家是大惊失色，原来董明珠摔得相当严重，已经骨裂了。一个女人，忍着这样的剧痛，坚持跑市场，这得需要多么强大的毅力啊，一般人恐怕早就撑不住了。这次董明珠只能听医生的话，躺病床上好好养伤了。
虽然出师不利，但是董明珠却从中学到了很多，这次痛苦呢经历，更磨练了她的意志，让她更坚定了做销售的信心。正是通过一次次的在市场上的锻炼，董明珠积累到了很多经验。后来，她就可以独立去跑业务了。
皇天不负有心人，经过半年时间的历练，她完成了从门外汉向优秀业务员的蜕变。不仅学会了跟形形色色的经销商打交道，更是跟同事们一起完成了300多万的销售额。
由于销售业绩突飞猛进，这位初出茅庐的新人，自然受到了上司的关注和赏识。1991年，公司给董明珠安排了个任务，让她喜忧参半，那她到底有没有接手这个任务呢，我们下次再说！
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分享：公司3级9岗制详细方案，业务员分实习业务员、业务员、高级业务员
经理分：代经理、经理、高级经理
总监分：代总监、总监、高级总监
实习业务员：底薪2000，个人提成8%所属团队经理拿2%
业务员底薪2500，个人提成10%，所属团队经理拿5%
高级业务员底薪3000，个人提成13%，所属团队经理拿2%
代经理：底薪3000个人提成13%，所属团队经理拿2%
经理底薪3500，个人提成15%，团队奖5%
高级经理底薪4000，个人提成15%，团队奖5%
带总监底薪4000.个人提成15%团队奖5%
总监底薪4500，提成15%，团队奖5%
高级总监底薪5000，提成个人提成15%，团队奖5%
私信老师“绩效”二字
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