柳传志以12.5亿美元收购了美国IBM公司之后，因13000000美元定单遭到美国相关部门DC，万科创始人王石在美国投资却名利双收又得贵人协助，
，联想集团创始人柳传志为开展欧美的电脑业务，花费12.5亿美元收购美国IBM公司，
之后联想集团通过公开的招投标程序获得了一份来自美国国会的采购合同，向美国国会提供16000台联想ThinkCenterM51型台式电脑，定单金额1300万美元，
联想集团大赚了一笔，可是时隔1年后，美国经济安全调查委员会USCC对该笔交易的安全性提出质疑，担心交易会影响美国国家安全，
并以USCC的名义向美国众议院拨款委员会主席弗兰克·沃夫提出调查要求，
柳传志的得力助手杨元庆说：“USCC的质疑事实上在当年联想收购IBM个人电脑事业部的时候就有过，
但联想通过自己的努力取得了美国政府的认同，相关交易不会危害到美国国家安全的结论早在一年前就已经得出。
但让人遗憾的是，USCC似乎依然没有办法用一种公平公正的眼光对待联想，我们完全不认为这会对美国政府构成任何安全方面的威胁，
让联想愤怒的是这种借国家安全的名义将联想排除在市场竞争外的做法严重地影响了联想的企业声誉，这也可能对未来联想在美国企业等市场的销售产生非常负面影响。”
随后弗兰克·沃夫要求美国国会对此进行解释，还联想集团一个公道，
联想在美国政府采购项目中拿到的任何一张定单都是完全符合美国政府采购部门对于供应商要求的。
相比较柳传志的联想集团在美国投资遭遇到的一波三折，王石的万科集团在美国的投资就顺利多了，比如，，万科集团与有美国头号房企之称的“铁狮门”房地产公司成立合资公司，
共同开发美国旧金山富升街的高层豪华住宅公寓项目。该项目总投资约为6.2亿美元，其中万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。
该项目是万科在北美市场的首次投资，王石说：“此次进入美国市场，是带着学习的目的，希望通过具体项目的合作，学习成熟市场的商业模式和管理经验。”
毋庸置疑，万科集团在这笔投资中盈利丰收，从而打响了在海外的知名度，其中，受到全球最大的另类投资公司——黑石集团的关注，
时，黑石集团就主动和万科集团合作，还共同成了物流地产公司，从此万科走上了它的巅峰之路，在“中国房地产开发企业500强”排名中，
万科的综合实力排名第一，王石曾说，“黑石集团是万科的贵人。”
，万科总裁郁亮通过直播问黑石集团创始人苏世民：“当初是什么原因，让你决定黑石与万科合作的？你的创业投资经历很坎坷是吗？”
苏世民说：“王石先生曾说进入美国市场，是为了学习成熟市场的商业模式和管理经验，他的这种谦卑精神，令我敬佩，这是我决定和万科合作的主要原因，
其次就是和万科合作，可以更好的了解中国市场，事实证明这几年与中国的内需、城镇化、制造业、物流电商的需求的行业不断升级，促使黑石将大笔资金投资在中国。
是的，我的创业投资经历十分坎坷，因为是初次创业，没实践经验，性子急，想“以小博大”却忽略市场风险，导致很多笔几万、几十万元的小投资经常失败，
而且一年时间连续被400多个客户拒绝，这严重打击我的自信心，我5次要放弃，我的合伙人，也就是原来公司的老板总是提醒我：
自己创业其实跟别人打工的过程是一样的，都要思考、要坚持、要克服困难，即使你放弃创业，去给别人打工，以这种心态，你的业绩也不理想，
工作不顺利，家庭矛盾就多，这样恶性循环。他说到我的痛处，
更主要是他把自己之前创立公司从失败到成功又到破产的细节让我去分析，不明白的地方，他补充说明，
于是我坚持下来，凡是他之前有过的失败原因，我都不去“踩坑”，这样我就减少失败，
黑石现在拥有近6000亿美元的资产财富，我个人也不缺钱，我要让黑石成为百年企业，而人的时间精力有限，我只好把自己遭受到的失败教训与成功经验写在书里，
让黑石的员工“引以为鉴”，他们将自身有限的知识与我的实践经验相结合，这样既能避免重复我的失败，
又提升工作效率，他们很有荣誉感，黑石就越做越强，
为了不误导创业者、管理者对投资风险的判断，在书中我没隐瞒任何失败的具体原因，
书中还分享了正确的社交才更有机会受到贵人赏识的方式方法，
这就是那些渴望提升生活质量的人，很有必要了解我30多年来创业投资的经历，因为我也经历了工作不顺利、家庭矛盾多的过程，
值得注意的是，在书中我也详细记录如何把上一笔投资亏损的钱，在下一笔投资中赚回来的成功经验”
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这家发明“全棉水刺无纺布”的中企，曾一举击破医用纱布掉线头的痼疾，让外商对中国制造刮目相看，稳健医疗值得期待！
继上个月并购隆泰医疗后，5月18日晚，稳健医疗再次发布公告，出资6.52亿，收购平安医械65.55%的股权，随后更是增资1亿元，以7.52亿元的出资，持有平安医械增资扩股后68.70%的股权。
而这也意味着，稳健医疗将进入注射穿刺的新赛道。
其实，这两年受疫情的影响，医用耗材产业普遍实现了突飞猛进的增长。疫情稍稍向好之后，大部分企业的营收也下滑了两三成，其中，稳健医疗作为行业领军者，却没有随着大环境浮沉，一直保持着稳定的增长。
究其原因，离不开稳健医疗自身对供应链的把控和渠道的调整能力。稳健医疗旗下的全资生产型子公司，覆盖了从原材料采购、生产、灭菌、仓储到交付的全产业链，稳住了因各种原因可能导致的生产成本上涨；数字化的前瞻战略，也让稳健医疗在业务复杂化的情况下仍然保持企业高效合理的运转。
此次宣布进入新赛道，是稳健医疗向着广阔市场迈进的一个注脚。根据IBM和医械汇研究分析，国内低值医用耗材市场2025年将达到人民币2213亿元，其中穿刺注射类产品规模占比约28%，属于第一大品类。
完成平安医械的收购后，结合稳健医疗的生产研发能力，不仅能够改善生产线，提高效率，提升市场竞争力。同时还能与稳健医疗此前的医用敷料产品搭配成各种组合包，为医院及患者提供一站式化解决方案。
在这样的基础上，相信稳健医疗也将继续坚持实业发展，以创新推动技术快速迭代，为整个社会创造更大价值。#稳健医疗控股平安医械# #稳健医疗进入注射穿刺新赛道#
“陈进是怎么在光刻机被卡脖子的情况下，制造出高端国产芯片的？”
，正当外界对陈进研发的高端国产芯片，“汉芯1号”感到费解时，他又紧接着推出了2号和3号，可谁知，当专业人员准备对其芯片进行测试时才发现，陈进已经身在美国，并将在国内挣的钱全部转移走了。
1968年，陈进出生在福建一个条件富裕的家庭中，不过，虽然过着公子哥般的生活，但他却在学习上十分刻苦，不仅屡屡夺得年纪第一的成绩，更是在高考那年，以全市探花的成绩，考上了同济大学。
进入大学后，陈进也没有放弃努力，一方面，他是4届奖学金获得者，另一方面，他也因为乐于助人，被无数的老师和同学信任，事实上，也正是这样的“成绩单”，让他在大四毕业时，直接获得了公费留学的资格，与此同时，因为能力太过突出，诸多美国大学也向他抛来了橄榄枝。
在这其中，陈进选择了在半导体行业，最有话语权的德克萨斯州大学，奥斯汀分校。从某种方面来说，陈进确实算得上天之骄子，在当时，很多中国留学生在来到美国后，不是因为语言问题感到不适，就是因为动手能力稍差，被美国大学生轻视。
可陈进不同，来到奥斯汀大学的他仿佛蛟龙入海，出色的成绩加上极强的实验能力，让那些哪怕是见惯了天才的教授，提起他来都是赞不绝口，而在陈进毕业后，他也十分顺利的进入IBM公司，并在接到摩托罗拉的高薪邀请后，又跳槽到了这家通讯巨头，并担任高级芯片的前端研发工作。
其实在上世纪90年代，我国民间是有一种向往美国的态度的，也难怪，彼时我国经济还未完全腾飞，而美国在苏联解体后，实力又大幅增强，已经成为了超级国家，也正因如此，陈进在毕业后留美工作的行为，在外界看来也没什么问题，毕竟是“人往高处走”嘛！
可就在这样的背景下，陈进竟然在1999年，突然向摩托罗拉提交辞呈，并表示他要回到祖国，帮中国研发高端芯片。就像咱刚聊过的，彼时愿意去美国的人可谓数不胜数，但在美国有薪资优渥的工作，却狠心辞职回国的人却凤毛麟角。
也正因如此，在陈进完成美国的事务，并在2001年回到祖国时，他立刻就成为了上海交大的教授，与此同时，还兼任芯片与系统研究中心的主任。
陈进之所以刚回国就得到如此待遇，自然是有原因的。彼时的我国虽然在硬件实力上有一定的落后，但在想法上，我们已经意识到了前沿科技的重要性，所以，在很长一段时间里，我国都将高级芯片，作为了发展的重中之重。
芯片科技从某种角度上来说，堪称第二次工业革命之后，人类科技的又一次高峰，正是凭借其功能，人类才能迈入真正的信息时代。然而，如此强悍的科技产品，西方国家自然是当宝贝一般地藏着的，也正因如此，在很长一段时间里，他们都极力阻止我国研发自主芯片，不仅如此，对于生产芯片的光刻机，他们也出台相关政策，直接禁止我国进口，而这也正是我国一直没有高级芯片的原因。
从这个角度来看，陈进回国，并表示要帮祖国研发芯片的消息，足以让全国人民沸腾，事实上，他在2001年回国投入研究，仅用2年时间就研发出国产芯片，“汉芯1号”的新闻，更是让“陈进是英雄”这样的言论，传遍了大街小巷。
然而，或许是对芯片的感情太过迫切，使得全国上下，很少有人注意到一个问题，那就是我国彼时连光刻机都没有，更别提制造芯片的相关经验了，所以从各种角度来看，陈进只用2年时间，就从一穷二白的情况下研发出国产芯片，显然是有违客观规律的。
在，陈进又推出了更为先进的“汉芯2号”和“3号”，而这一次，他不仅获得了响亮的名号，更是得到了无比的重视，在他五次三番的申请之下，十几个芯片项目，好几亿元的经费，也统统进了他的腰包。
不过，俗话说“纸永远包不住火”，，在经历了对芯片的系统学习后，一些学者突然对陈进提出了质疑，毕竟在设备如此简陋的条件下，陈进就算能力再强，也不可能研发出高级芯片，与此同时，这些学者也展开了调查，而结果却让所有人都惊掉了下巴。
原来，陈进所谓的芯片根本就是一个惊天大骗局，事实上，在回国后，他一直委托在美国的弟弟，购买摩托罗拉公司的旧芯片，并在将其运回国内后，抹掉上面的标志，以此做到“汉芯1号”的假象。与此同时，科研人员经过测试，还发现这些芯片根本无法使用。换句话来说，他只是用老东家淘汰甚至报废的产品，就撬动了上亿元的资金，过着神仙般的日子。
面对这样的情况，陈进自然应该受到制裁，然而，就当他的一切名誉、职务都被剥夺，警方准备正式拘捕他时，却发现陈进早在就潜逃到美国了，不仅如此，几亿元的研究资金中，有600多万已经被他挥霍了，而其余的钱，也被他秘密转移到了美国。
陈进的案件，其实也从侧面体现了，我国对于芯片的重视，以及被掣肘时的着急，但是切莫急于求成的道理，哪怕今天都不过时。
华为董事会上，任正非大骂：“不愿学习的人就回去种地，学不好的人滚回去做工程师。不适应的人就下岗，抵触的人直接撤职。”
1997年，创业的华为，年销售额达到41亿元，但是公司内部管理混乱，研发和市场严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，于是任正非花了40亿引进了美国IBM的管理模式，没想到却遭到员工反对，
说：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟”，这直接让任正非火冒三丈。#华为#
但是今天看来，任正非的做法是明智的，华为从初创时期的“野蛮生长”到《华为基本法》的实施，经历了无数次变革之后，成长为世界500强企业。
因此老板一定要从个人英雄走向职业团队，业绩必须从依赖能人走向激活系统，企业必须从土八路走向正规军。
我们很多老板在企业管理中会遇到这样的情况：#企业管理#
做了很多年老板，但是依然每天奋战在企业最前线，总经理、销售经理、人力资源经理齐聚一身，每天悲叹无将可用，找不到接班人。
做专业技术出身的老板，面对产品设计才思泉涌，技术难关也能迎刃而解。但是回到企业管理和团队建设上有苦难言。
其实这就是老板把自己活成了企业里面的“技术英雄”和“救火队长”，把自己变成了组织的核心动力。老板的第一使命是建立不依赖于能人的管理系统，和能够批量化输出人才的平台。大树底下无长草，强将底下多弱兵。老板如果太能干，员工就会不想干；老板天天干事，员工就会无所事事，最后老板只能天天给员工打工。
王石卸任万科的CEO时说：“我之所以敢退下来，是因为我做了四件事。第一，确定了万科的战略，第二，建立了企业系统，第三，打造了职业团队，第四，塑造了品牌形象”。老板一定要把焦点从个人转向团队，从能人转向系统，只有实现企业实现自运转，老板才可能真正解放。#财经#
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马上又要高考了，今天看一个帖子，家长反对孩子学计算机，认为还是应该学文科考公务员。其实我想说的是，任何时候都要以发展的眼光去看待问题，此外，任何行业，都是有风险的，公务员真不一定在未来二十年还能继续包打天下。
拿我自己的经历来看，作为二十多年前的985硕士生，我们刚毕业那会，现在大家卷的不行的单位，在我们看来基本属于随便挑。学院党委书记找我们座谈，希望能有人愿意留校任教，可以直读博士，然后兼职当助教，一个月工资3000，几乎没人愿意。那会似乎还没考公一说，要当公务员都要依靠自己的门路，但大家对这个选择嗤之以鼻，不到2000的工资谁去。那会最热的是外企，IBM，三星，宝洁，摩托罗拉，诺基亚，日立…，大量外企普遍工资开到6000-10000，每月工资能在北京北三环或上海浦东陆家嘴买一到两平米房子了。然后就是开始崛起的民企，巨大中华为代表，薪水也和外资持平。这才是大家争抢的香饽饽。毕竟我们那会都是贫穷一代过来的，父母的工资普遍还只有五六百。尽快解决财务问题才是我们优先考虑的。
这20多年过去了，回头看下同学的发展，不禁感慨。
如果单纯以财务作为评价标准，从事技术岗的，主要是码农群体，整体发展不错，最牛的两个，一个加入华为，早已是高管，一个加入一个上市企业，拿着原始股，也早早财务自由。剩下的，赶上了互联网红利期，年入百万以上还是有的，加上还赶上了一线城市的房地产红利，家里都两三套房子。但代价就是普遍都很辛苦。但辛苦了二十多年了，大部分人也达到低级别的财务自由门槛，已经开始陆续有人放飞自我了。
大家最羡慕的是两个人，一个是早早自己创业，最后不知怎么找到途径，去东南亚搞了个贸易公司，现在自己当甩手掌柜，成天带着老婆孩子环球旅游。还有一个另辟蹊径，找了一个冷门的小众创业路线，成为此小众行业领头的几个公司，尽管市场空间不大，但也缺乏竞争对手，一年两百万以上的纯利润，然后这哥们也是成天健身游泳看书，那个自在。
留校当老师的两个人，从财务上，跑输平均水平，现在也就达到年度几十万左右的水平，每年有寒暑假，幸福指数杠杠的。但缺点是，四五十岁也不那么自由。每年还是要上课，要带学生，要发文章，学校也有非升即走的一些政策。到退休前，必须老老实实绑在学校，也不能随便想去哪去哪。
比较差的是去外企的，在外企，华人都有天花板，很难升上去，加上这些年外企经济不景气，很多人习惯了外企的舒服环境，慢慢就是温水煮青蛙，自费武功，年纪大了，也还是干不了啥。
我们那批人居然真还没去当公务员的。现在大家都认为公务员好。但在我看来，慢慢的公务员也会遇见问题：
首先，政府财政收入快速放缓甚至萎缩，卖地收入锐减，政府的财力，无法支撑公务员收入的持续增长。
其次，随着AI以及大数据服务的普及，带来了办公自动化，也会导致公务员职位需求逐渐减少，可以参考银行业，早年的香饽饽，现在早已不复往日荣光。
总之，人还是要保持一定的危机意识，以及及时做出战略性选择的勇气。中国已经进入经济增长放缓的时期，那种安于现状习惯被温水煮青蛙的人，很有可能会像早期国企改革造成的下岗职工一样，遭遇到危机。
华为7000名员工集体辞职！是被裁还是自动离职？
任正非：公司宁赔10个亿，也要裁掉这7000人。
这到底是怎么回事？
末，华为7000多名工作满8年的老员工相继向公司提出离职申请。
这要源于任正非定下的一个”奇怪的制度“，全体员工都要执行下去，包括本人也是如此。
离职后的员工需要重新竞聘上岗，不过任正非也并未亏待这些老员工，离职时该给的补偿一分不少，据了解总计可达10亿。
那么任正非为什么要这么做呢？
其实原因很简单：这7000多人，都是一些在工作上不上进的人，每天在公司浑水摸鱼，做不了多少贡献，如果任由这些人存在，那华为丢掉的可不是10个亿。
任正非曾说：对于一个企业而言，倘若想长期的发展下去，那么企业的员工就不能太过安逸，这样公司的氛围将会非常懒散，从而失去危机意识。
你知道公司最害怕的是什么吗？答案是死海效应。
死海效应是指公司发展到一定阶段后，能力强的员工就会离职，因为她无法容忍公司的某些行为，即使辞职也很快会找到好工作，工作能力差的员工却留着不走，因为辞职以后也不太好找工作，在公司时间久了就变成了中高层，这种现象叫死海效应。
最终结果就是淘汰能力强的留下能力弱的，老板破产，企业倒闭。
很多老板都知道”生于忧患，死于安乐“的道理。
但真正行动起来却很难，但任正非却做到了，华为做到了。
任正非的管理诀窍：
1，砍掉高层的手脚
高层干部要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。
2，砍掉中层的屁股
中层干部要走出办公室，下现场和市场进行”走动管理“，要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
3，砍掉基层的脑袋
基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效的做正确，不需要自作主张，随性发挥。
任老：好的薪酬是让员工为自己干，老板会分钱，懂管理，会让你的企业少走很多弯路，所有人都知道我不懂技术、不懂财务、更不懂管理，凭什么说这话，凭什么能管理好华为20万员工？因为我花40亿请IBM打破了这【薪酬六大死局】
一、打破固定的底薪+提成，设计目标激励薪酬
将原来底薪3000+提成6%中的底薪涨到7000。但是7000分为：
无责底薪3000元，与考勤挂钩
有责底薪4000元，与绩效挂钩
重点是把绩效分为：
完成周目标拿500
完成上下旬目标拿500
完成月度目标拿1000
注意：没完成的阶段就没有
冠军奖机制：每月拿出4000作为奖励给业绩第一名
考核机制：如果员工整个月绩效100%达标，则下个月提成升为8%，记住是下个月，而且下个月绩效考核要达标90以上%才享有。
淘汰机制：如果连续2个月考核分达不到60，进行绩效面谈，再完不成，启动淘汰机制。
二、打破旱涝保收的固定年薪，设计高管一手抓业绩一手抓团队的激励薪酬
很多老板给经理的工资都是直接给固定工资5万每月，那你就给自己挖了一个坑，万一他是个水货，一年60万不就打水漂了吗？
高手都是这样设计的：
把5万分成固定工资2万，效益工资3万
固定工资2万分成：
考勤工资8000，与考勤挂钩
绩效工资12000，与绩效挂钩，并设计5个级别：
超胜任，拿15000
胜任，拿13500
合格，拿12000
期望，拿10500
欠资格，拿9000
效益工资3万与4个指标挂钩：
1、完成基本业绩100万，每增加2万奖2000，少2万减1000
2、开发新市场5家，加1个奖2000，少1个减1000
3、培养人才4名，加1名奖励2000，少1名减1000
4、员工流失率，没流失奖2000，流失1名减1000
三、打破让企业、老板涉险的财务固定薪酬，设计五级考核+利润分红薪酬，
四、打破管理层不带团队，设计总监激励经理，经理激励员工，形成闭环激励的营销团队三级九岗薪酬激励法
五、设计分市场的钱、分未来的钱的超额利润激励法
六、设计长期绑定核心人才的在职分红激励法
优秀的企业除了有激励薪酬系统，一定还要有完善的：
1、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才
2、培训管理系统：提升员工的综合能力及岗位胜任力
3、工作分析系统：明确员工权责利，避免相互踢皮球
4、绩效考核系统：量化、数字化的考核，淘汰弱者
5、目标达成系统：人人头上有指标，千斤重担人人挑
6、晋升通道系统：明确晋升标准，杜绝靠关系靠拍马屁上位
7、组织架构系统：规则企业3-5年战略，给人才提供宽阔平台
以上全套的、涉及到各行各业的管理资料，薪酬设计方案。
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