海底捞关店沟通要点1105
事件：公司公告今年底前逐步关停300家经营不及预期的门店（部分门店暂时休整、择机重开，修正周期不超过2年），由执行董事兼副首席执行官杨利娟负责领导“啄木鸟计划”，计划内容：（1）持续关注经营不善门店（包括海外门店），并采取改善措施；（2）重建并强化公司职能部门，并恢复大区管理体系；（3）在科学考核各部门前提下，持续向员工传达企业文化和“双手改变命运”价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。（4）适当收缩公司的业务扩张机会，若门店平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的门店。
[玫瑰]关店情况及目的：1）关店及调整门店多在2年内开店，翻台率低于2，具体根据周边门店密度、商圈客流、单店财务表现筛选出。2）关店一为及时止损，二为提升保留门店的客流。
[玫瑰]关店影响及措施：1）租赁负债方面，调整门店中一部分完全关掉，对账面固定+使用权资产/负债按照会计准则处理；另一部分整顿1-2年再开，中间有免租期或低租金，具体减值按重开后的未来现金流预测进行相应计提。整体看会根据租约长短和水平确认不同租约负债，但因近两年签约租金优惠、计提负债相对少。2）人员安排到就近门店上班，不会有太大安置费用。3）关店店长补替未关门店中的淘汰店长，或到师傅门店中再学习，也可调入研发、供应等职能部门。
[玫瑰]最新管理调整：1）用人提拔保持自下而上，但产品采取自上而下架构：将采购、研发、供应、营销统一组织——根据往年数据、市场调研提前规划新一年4个季度各区域的产品设计，有利于仓储、运输效率与质量把控。2）恢复大区制：分成7大区+2候备大区——主为保证合理管理半径，且大区经理长期研究地域消费、更专精。3）重建强化海大培训中心。
[玫瑰]自下而上与自上而下的平衡: 机制需要不断打磨，但坚持“权利往下走”的理念——实现家族店长的权利义务，连住利益、锁住管理。疫情增加管理难度（扩张快，沟通有难度），只是“锁住管理”出现了问题，所以仅优化部分职能，而“连住利益”是没变的，整体看是对“自下而上”的完善。
[玫瑰]新计划执行进度：乐观预期下在明年某时间段实现啄木鸟计划，或因整体经济、外部疫情、餐饮消费的恢复情况变化。
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