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答应给王老师新作《关照自己》写读后感，种种原因，迟迟没有完成，心里还是有些压力的。出来开会，带着这本书，利用碎片时间阅读，由于自己的阅读能力差，还是没有完全读完。不过，这真是最吸引我的一本动通书，也是少有的一本让我有被牵引着读下去的一本书，也是少有的能够感同身受的一本书。接下来就说说我对“动通”的理解吧。
王老师对“动力沟通”的解释，是让人把自己一分为二，分为行动的我和旁观的我，让旁观的我陪伴关照行动的我。再把这两个“我”合二为一，形成一个内外统一的相对稳定的自我金刚结构。在自我金刚的基础上，衍生出沟通金刚，语言金刚和社会金刚。
我的理解无论哪个金刚，我们都要拥有自我反审认知的能力，学会透过现象看本质，不为自我认知模式束缚，不断的打破重建，才能找到一个科学的舒服的解决问题的方法。
大多时候，我们都是被关进自己认知框架的囚徒，没有识别框架的能力，就很难突破，就永远在框架内打转。每个人有每个人的认知框架（模式），对于组织或企业也同样。
百度从搜索技术起家，到今天，搜索仍然是它的关键词；新浪从媒体起家，虽然有微博这一第二曲线，但仍然在用媒体的方式做微博；盛大的第一款游戏是代运营，它自己再也没开发过伟大的游戏；苏宁起家于线下，它虽然最早进入到线上，但仍然难言转型成功……
这种固定模式，其实也就是公司的心智模型，改起来非常艰难。那么，组织为什么会有心智模式？
因为它有一个最大的好处，就是简化预测成本。如果你对未来进行预测，需要把所有的数据收集起来，再算出模型，会十分麻烦和困难。而心智模式的作用在于把这个过程简化，使我们用很小的心力就能对未来作出大致准确的预测。也就是说，心智模型的作用在于用过去的情况预测未来。它的使用有一个前提条件，就是未来不怎么变化。但是，面临不连续性的时候，长期形成的心智模式，恰恰是转变之路上唯一重要的障碍。
1984年的IBM的衰落验证了这个道理。新CEO是原来大型机业务负责人，由于业务表现良好而被晋升为整个公司的CEO。但那个时候，公司正在面临外部环境剧变，整个市场都在从大型机向个人电脑切换。
这位CEO接手时，IBM正处于历史最高峰，他接手那几年，公司就从云端轰然一声掉了下来。然而，直到他退职的前一年，他还没意识到市场发生了剧烈的变化，写邮件指责他的销售人员说——你们这帮家伙太懒了，应该多卖产品，多出去卖，公司就会变好了。
所以，为什么领先的企业会陷入窘境？因为它们都活在一个价值网里---客户、投资人、竞争对手、供应商，决定了公司所处的生存环境。为了在这个生存环境里活下来，你会有形成自己特有的心智模式，特的文化，特有的价值观，也就是组织心智。
科学哲学家卡尔·波普尔说，“任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”很多时候，我们以为禁锢我们最大的是外在的世界。但其实，我们都活在脑子的监狱里，认知给我们带来的禁闭，力量远比我们想的大。它让我们意识不到外界的变化，也无法应对变化。
那么打破认知框架，提升觉察能力（即时觉察，系统觉察，动态觉察）和彼此的呈现能力（即时呈现，清晰呈现，适当呈现），无论就个人，还是组织，都是健康可持续发展的有效方法。
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