价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：
(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。
(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。
价值链分析方法案例分析：构建企业预算管理体系
一、企业全面预算管理
从产生至今已有几十年的历史，是一种重要的现代企业管理模式，进入20世纪90年代，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的预算管理实务不能满足企业的需求。
二、运用价值链分析方法构建预算管理体系的理论来源
价值链分析构建预算管理体系是运用美国经济学家波特的价值链分析方法，对企业价值链和价值活动进行分析，确定预算管理的重点；在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法，确定流程改造的方案，对管理流程和作业流程进行优化，在流程整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统设计和应用。
波特指出：“作业成本分析的重点是价值链之间的连接关系，通过分析作业成本法下出现的成本差异，并运用作业成本法寻找新的价值链关系，就可以实现持续改进绩效的目的，通过战略层次上的成本管理，企业价值最大化的目的就可能在日常的经营行为中得到实现。”企业是一个为最终满足顾客的需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一个作业要消耗一定的资源，而作业的产出又创造一定的价值并将价值转移到下一个作业链，逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品既是企业内部一系列作业的集合，又凝聚了作业链上各项作业活动形成的价值，因此作业链同时也表现为价值链。波特关于运用价值链进行预算管理有以下五个方面的优势：
1．价值链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的其他作业产生影响；价值链强调联系的观点，任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本；价值链强调多角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响
2．通过价值链分析确定组织的关键业务流程和关键成功因素，重新构建或培养企业核心竞争力，使预算目标通过企业价值链分析与企业战略目标联系起来；
3．通过企业流程优化整合，尽量减少不可控成本的影响因素，使得预算目标的制定更为科学、合理，预算控制更加有效；
4，通过深入地考虑企业的价值驱动因素，尽可能地消除不增值作业，将资源分配给增值作业和必需的非增值作业，提高作业效率，体现了全面预算的价值增值管理作用
5．通过对价值链的层层分析，将管理的重心深入到作业层次，将预算指标和责、权、利落实到每一个工作岗位，有利于企业预算管理的权力划分、考评和奖惩
三、价值链分析方法在企业预算管理中的应用
(一)基于价值链进行预算体系构建的流程
(二)企业价值链分析
企业创造的竞争优势归根结底只有两种：一是成本领先，一是差别化。如果仅将企业作为一个整体来考察，很难识别这些竞争优势，这就必须把企业的各项活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的联系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析方法的内涵。这些活动被分解的基本原则是有自己的经济内容；具有高度差别化的潜力；在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。对价值链进行分析，可以找出各经济值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点；识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系。这样一来，就可以在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法，达到企业预算管理的目的要求
(三)价值链方法对企业预算管理流程的优化
顾客的需求是流程思考的起点，流程的构建应是基于作业处理过程的管理，对作业流程进行分析和梳理应围绕企业目标来进行，在优化的流程即价值链基础上编制预算。流程的优化的目标可用六个字来表达：“更好、更快、更省”。更好是指对作业流程或价值链的满意程度，能使企业组织中的利益相关者从流程优化中得到好处。更快是指设计的管理流程应尽可能地提高企业管理对企业经营活动的响应速度，即企业能对环境变化迅速地做出反映，企业管理的信息反馈要及时。更省是指通过流程优化能以最高的效率实现“更好”和“更快”这两个目标。
为实现以上目标，流程优化可以从以下几个方面着手：
一是在价值链分析有基础上清除不必要的非增值作业；
二是简化必要的作业流程，有利于提高企业作业效率，在一定程度上消除信息流动中的失真和障碍；
三是对简化后的流程进行整合，使其流畅、连贯和高效。流程的整合在一定程度是对现有资源的重新分配和组合。将原本属于不同部门的工作职责进行合并，赋权一个责任单位或责任人完成一系列简单任务，而不是将这些任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织中的物流和信息流速度，实现资源的优化配置；通过流程优化，可以大大降低各部门之间的协调成本，避免工作连接点出错，明确各单位的责任区域，杜绝企业内部相互推诿、扯皮现象的发生。
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