在DRG支付以及医改的种种措施之下，医院运营受到了哪些影响？医院在管理模式上应该做出怎样的探索？又该如何高效进行医疗费用和成本的管理？近日，望海康信陈朝阳做客HIA“DRG公益讲堂”，就以上问题分享了自己的观点。
一、DRG支付下对医院运营的影响
自以来，推行了的中国医改越来越体系化。医保目录的持续更新、DRG支付制度改革、医疗服务价格调整以及药品、耗材“4+7”带量采购等等，使得我国医疗机构面临一个多元化充满变革的环境。整个DRG支付制度改革，从本质上讲要兼顾医保基金安全以及医院的合理运营一体化，实现医保医院和患者的共赢。对医院来讲，一定要做好两件事情：规范医疗行为和控制医疗成本。
DRG付费助力医疗机构建立科学的运营管理体系：DRG付费将医院发展模式从之前追求的“做大做强”的扩张式发展转变为“做精做细”的内敛式发展；将医院经营思路从“收钱就是挣钱”转变为“省钱就是挣钱”，另一层面也帮助规范了医疗行为；DRG付费能够确保医疗质量，建立质量效益型医疗管理模型，不断改进质量管理，有效控制医疗费用的无效支出，建立以病组临床路径为核心的临床标准体系，建立不同病组的诊疗规范体系。
二、医院运营亟需具备的八大关键能力
一方面，医院要通过诊疗质量和服务体验的提升来整体提升医疗服务品质，包括优质医生团队、医疗流程标准化、数字化辅助决策、患者为中心体验四点。另一方面，在医院运营效率上的提升，主要是实现提效降本。具体包括优化病种/科室结构、降低供应链成本、优化定价/支付决策及优化人力成本。
八大关键能力需要的必要支撑
1、临床标准化管理，保障医疗品质，控制医疗费用临床路径与关键的资源消耗进行结合，一方面可保证医疗质量，另一方面利于抽象之后进行必要的管控，形成医院费用控制的一套逻辑。2、人才建设体系化，培养优质的医护团队现在的科室已经不再简单追求做大，而是要把擅长的项目做强，因此必须要有比较清晰的发展规划。
3、供应链整体优化，降低成本，保障合规从供应链角度来说，要做到“5个优”：优选、优采、优供、优管、优评五优服务。
4、业务财务一体化
临床管理与整个经济管理的结合，一定脱离不了业财一体化的话题。
5、经营决策数据化医院要做的各种决策需要依赖于充实的运营数据，因此需要构建医院运营监测与评价体系，了解基于什么样的资源看了什么病？产生了什么样的社会效益和经济效益？
医院费用和成本管理的八大举措
1、积极参与DRG支付的谈判
首先，需要将历史病案处理好，然后参照医保局的分组标准完成分组，之后将计算出的每个病组实际花费的医疗成本与医保局的支付标准进行对比分析，然后提出合理建议。
2、基于资源消耗优化临床路径
医院要基于资源消耗，去做临床路径的优化。临床路径的制定首先要从医疗的角度考虑，接着要测试路径的经济效益、监控路径的运行，最后要借助数据分析来做临床路径的优化。中间过程关键性的支撑除了医疗本身循证的临床指南、诊疗原则等，就是每个疾病的资源消耗情况。
3、保障ICD编码真实、准确
在疾病的治疗过程中，要根据ICD编码来进行疾病分组，以了解该疾病标准成本费用的真实情况，为医生下医嘱提供依据。执行过程中，种种原因会造成ICD编码的偏高或偏低，因此需要借助自动编码技术来保障ICD编码的的真实、准确。
4、及时掌握分组、费用和成本情况
完成ICD编码之后，医护人员就可以及时掌握疾病分组以及医疗费用和成本的情况了。如果医生平日工作较忙，护士长或医保的老师看到可能有超出标准的趋势，也可以对医生做出必要提醒，达到事中控制的目的。
5、展开精准的事后成本核算
从成本核算的理论来讲，事中的成本核算并不精准，仅可满足事中提醒和管控目的，医院还是有必要做事后的精确全成本核算。医院全成本、全维度核算是成本控制的基础。科室成本核算是整个成本核算的基础，可以支撑科室层面的成本控制。项目成本核算主要用于支撑DRGs成本、单病种核算，同时也是医疗服务项目定价的依据。之后即可根据项目成本和科室成本的核算结果，计算病例成本，再归纳为DRGs病组成本。
6、展开成本管理
成本核算出来之后，接下来就要考虑怎么管理的问题。模式制度方面，责任成本是按照责任者的可控程度归集的应由责任者负担的成本。就是按照“谁负责，谁负担”的原则，是以责任中心对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。应该结合医院实际，建立矩阵式成本管理模式，做到凡是成本都有对应责任人，以此推动成本管理。
7、综合度量学科，制定不同发展策略
结合医院经营的情况，结合医疗效果情况，针对不同科室要制定不同的发展策略。
8、建设配套的信息化系统
真正实现医疗控费要在事中计算，事后分析，必然要依赖于信息系统。
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