很少人真懂：波特的三大竞争战略分别适合什么企业？
1、低成本战略
通常只适合在位的行业巨头，任何想以成本优势打败对手的中小企业或创业创业，都是痴心妄想！因为行业具有拥有其它对手无法企及的规模优势，进而为其带来具有的成本优势和价格优势。除非中小企业或创业企业拥有降低成本的独特技术，或拥有竞争对手难以模仿、根植于自身基因的创新商业模式，否则幻想通过成本优势或价格优势取胜的中小创企业就是找死！
2、差异化战略
差异化战略的核心是通过提供差异化的产品或服务，获得有差异化需求的客户偏好，品牌能够一定程度上锁定这部分客户，他们愿意为差异化产品或服务支付溢价，企业因此获得超过行业平均水平的产品溢价。如果说低成本战略是价格生意，那么差异化战略就是价值生意。
差异化战略不适合行业领导者，因为几乎所有行业的领导者，选择的都是消费者和需求的最大公约数，或者采取全面覆盖战略（如拥有各档次的产品、针对不同需求推出同产品或子品牌）。除领导者之外，其它所有企业都可以采用差异化战略，这也是绝大部分企业正在采用的战略。
3、聚焦战略
聚焦战略看似与差异化战略相似，但两者其实有本质区别。聚焦战略的核心是聚焦某一个细分市场，这个细分市场可能是细分品类、细分客群、细分区域等，它与区域内的对手不一定有差异化，但因为聚焦它拥有局部规模、专业化等优势。
差异化战略与聚焦战略某些情况下可能类似，但两者的关键词却完全不同。差异化战略的关键词是差异化（产品或服务）、差异化需求、特定人群，而聚焦战略的关键词是专业化、局部（细分领域）优势。
聚焦战略最适合中小企业和创业企业，而且中小创企业也必须采用聚焦战略。因为这些企业资源、能力都非常有限，必须足够聚焦、集中资源、力出一孔、单点击破，才有立足之地。中小创企业最忌四面出击、贪大求全、什么都想做，结果一定是在哪里都没有优势，什么都做不好。这是我给众多中小企业提供顾问服务后，给中小创企业最重要的忠告之一。
任何生意都脱离不了商业底层规律。下面的专栏是本人原创的革命性的商业底层规律系统和主流商业模型，它能让你：
①系统掌握商业底层规律，快速看懂任何生意的底层逻辑。
②通过掌握主流商业模型（不仅是商业模式），用商业模型而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。
③让凡人快速成为商业高手，让高手成为高手中的高手，掌握商业底层规律和主流商业模型，也许是最短的路径。
当企业选定了产品的目标市场之后，必须采取有效的策略来占领目标市场。何谓有效的策略？有效的策略就是营销组合的策略。营销组合策略是企业针对目标市场的需要，结合环境、能力、竞争状况等企业自身可以控制的因素，综合运用各种市场手段的过程。企业的营销组合策略包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。在这个过程中，管理者要考虑生产什么样的产品、定怎样的价格、选择何种销售渠道、如何打开销路等等问题。这是一项系统性的组织工作，管理者在这个过程中的系统思维能力非常重要。
总经理如何做好战略管理？5大战略问题，一文系统梳理。
1、什么是战略？
战略是为了实现既定的目标与愿景，而做的全盘规划。
战略是面对激烈残酷的市场竞争，聚焦自身优势，寻找一条正确的发展道路。
战略是选择做什么与不做什么。
2、战略如何做选择？
首先，要找到自身优势，确立战略方向。
其次，要评估资源能力，确立战略目标。
最后，要整合各方资源，确立战略据点。
3、战略如何确定目标？
选择好方向后，就要设定一个合理的目标。强调“合理”，不是“正确”。
先根据资源能力，做出基础判断。即，你的人财物资源与市场竞争环境综合判断，做出预估。
再根据你的业务属性，做整体权衡。即，你的业务竞争力：稀缺性，差异化，市场容量等进行分析研判。
4、战略如何实施？
第一，明确公司内部责权利。将战略做好有效分工，确立共同的目标愿景，进行利益捆绑。
第二，明确战略执行的计划。将战略转化为策略，将策略分解成实施计划，将计划细化成具体实施步骤。
第三，明确战略落地的考核。将战略分解的动作量化成具体的考核指标，自上而下，全员考核。
5、战略如何控制？
做好预算控制。全面预算机制是战略落地的财务保障。
做好成本控制。对应预算执行，公司内部全员推行成本意识。
► 如何实施系统的战略管理？我们整理了一套战略管理的实战模板，内含企业运营过程中自上而下战略相关的方案，有兴趣的朋友 ，可点击下方专栏《战略运营10大维度100个模板》“看一看”，内含100套战略运营方案，可根据企业实际情况进行调整应用。
【总经理操盘，战略运营10大维度100个模板，实战应用系统指引】
1、战略管理
►发展战略：3大目标体系，11项指标分解。
►经营战略：1项重点2大调整3个提升4项关键。
►竞争战略：主旨思想、目标规划、市场策略。
►年度战略：4大维度，系统梳理经营思路。
►营销战略：3步10项，合理预测年度目标。
►战略规划：1套体系，2大规划，3项要求。
►战略分解：4项目标，自下而下逐项分解。
►战略体系：财务、非财务两大指标提取。
►战略推导：短、中、长期目标发展规划。
►战略研讨：围绕5个方面，实施战略研讨。
►战略地图：聚焦核心竞争力，定位发展目标。
►营销地图：顶层目标、中层定位、底层布局，全面构想。
►规划地图：使命、愿景、目标、举措，一图呈现。
2、目标管理
►年度目标：销售、市场、成本，3条基础线的设定方法
►目标分解：经营、管理，2大目标，6项指标分解。
►营销目标：运用4大分析维度，预估6组经营指标。
►营销预测：市场分析定决策，销售分析定目标。
►销售预测：历史数据做参照，行业数据做标准，科学推测销售目标。
►销售分解：确定目标、达成措施、沟通步骤，案例详解。
3、计划管理
►年度规划：长、中、短期战略规划，制作大纲内容详解。
►年度总结：业绩、推广、渠道，营销系统绩效评估。
►销售计划：定战略、测目标、建流程，策略方法详解。
►销售总结：市场、价格、渠道、促销全面总结评估。
►业务计划：指导思想、策略方针、业务目标，计划文案指引。
►运营计划书：5大组成板块，精细化方案详解。
►营销计划书：5大系统板块，文案大纲填空模板。
►商业计划书：年度计划、融资计划、项目计划通用模板。
►市场计划：8大方案模块，全年营销策略指引。
►推广计划：围绕战略目标，战术计划与资源预估文案。
4、品牌管理
►品牌策略：7大关键要素，逐项释义案例详解。
►品牌定位：3项价值定位、6项形象定位。
►品牌推广：品牌要素、形象、驱动，内容逐条释义。
5、市场管理
►行业分析：行业背景、吸引力、竞争、发展趋势，深度分析。
►市场分析：4大维度，12项要点，组合1套模板。
►竞争力分析：从宏观到微观，从产品到渠道，7大维度分析。
►调研分析：定性研究产品，定量研究市场，定案研究策略。
►竞品分析：9大维度，23个调研方向，逐项展开。
►市场调研：4个维度综评，系统推导营销策略方向。
►产品策略：4大产品发展阶段，差异化市场策略解析。
►定价策略：2大竞争策略，5种定价方法，1套系统方案。
►产品规划：用户、场景、优势、结构，年度产品策略规划。
►人群定位：5个方面人群细分，6大维度消费分析。
►市场定位：3大定位策略，配合案例详解。
►市场策略：3种形式，确定2大年度攻坚目标。
►拓展方案：聚焦目标市场，渠道拓展策略文案。
►促销策略：战略定目标，战术定标准，执行定考核。
6、渠道管理
►渠道战略：2大指标体系，4维分析推导，2大策略方向。
►渠道策略：指标定方向，分析定路径，政策定销量。
►区域策略：客户、分销、促销、预算，4个方面策略组合。
►竞争分析：4大渠道分析维度，系统推导竞争现状。
7、预算管理
►预算编制：3大中心，2条体系，3个步骤，1套模板。
►预算计划：战略规划、经营计划、年度预算，自上而下分解。
►财务预测：1张表，8大科目，系统量化中长期规划。
►全面预算：2大目标系统，9类具体指标，通用版整理成案。
►营销预算：营销目标确定，营销预算确定，营销预算分解。
8、绩效管理
►经营指标：财务、市场、客户、管理，4大科目指标体系模板。
►营销指标：业务、管理、预算，3大科目指标体系模板。
►年终绩效：产、供、销全体系绩效达成分析模板。
►年终考核：营销、市场、管理，3大维度指标达成分析总结。
►年终总结：指标、市场、策略，3大维度要点详解。
►年度激励：基数设计，增量评估，附全套核算公式与案例详解。
►绩效面谈：面谈前、中、后，各项关键事项与方法全解。
9、会议管理
►经营分析会：各部门及市场发展分析要点模板。
►营销分析会：市场、渠道、管理，3大维度总结分析。
►年度总结会：主旨、分工、预算，策划标准方案模板。
►营销策略会：销售、促销、推广，3大执行策略详解。
10、经营管理
►经营体系：5大板块，作用、构成、案例详解。
►业务体系：阶段规划、产品组合、指标体系，全面指引。
►客户体系：5大关键步骤，全面建立大客户管理营销体系。
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在同质竞争不断加大的形势下，光拼产品和价格是行不通的，更难以提升你的品牌溢价和转化效率，而要花大力气从这些地方去做扭转：
1.确立竞争战略→明确自己在哪竞争更有优势；
2.如何简化用户的决策→打造真正有效的差异化定位（非产品/企业/文化层面）；
3.提升运营效率→构建统一的战略营销协同系统（统领落地动作）；
不知如何做的，可到这里面获得解决方法→
如何避开品牌延伸的坑？实战法则：这些重要方法你得记好了
#品牌# #市场营销# #企业发展战略#
1、竞争战略就是先弄清行业以及用户的需求，分析竞争者产品或服务的优劣势，再定位分析自己的产品服务。
2、在产品生命周期中，最为关键、也最具挑战性的，就是产品进入成熟期后的竞争战略。
3、波特通过两张图和两张表，清晰展示了企业如何理解竞争战略，它会受到什么约束，以及制定竞争战略的详细过程。这是波特教授竞争战略分析的思维起点。
力求做得不同
战略大师迈克尔·波特说过：“战略不是要你做得更好，而是要你做得不同。” 仅仅谋求比竞争对手做得更好是很危险的，因为市场竞争的结果导致趋同化。平庸的企业往往在竞争策略、管理方式和生产流程方面逐渐趋同，结果沦为竞争的牺牲品。竞争者越是谋求“做得更好”，他们在解决问题时的趋同现象就越严重。因此，企业要把创新作为战略追求，力求“做得不同”。谋求竞争优势是企业追求差异化的目的，企业的差异化要体现两种特殊能力，即创造能力和发现能力。企业通过差异化，才能领先对手。
——摘自翟海潮著《企业百论》022，机械工业出版社
三大竞争战略，企业如何明智选择？
#企业如何正确选择竞争战略#
#你公司的竞争战略匹配吗？#
#低成本战略你用好了吗？#
波特在竞争战略中，将竞争战略分为三类：
一、低成本战略。
二、差异化战略。
三、聚焦战略。
按波特的理论及研究，三种战略各有不同运作形式，和具备的条件。
下面，我们分别谈谈这三种战略适合那些企业选择与运用。
一、低成本战略。
低成本战略，实际上“成本”不低，你需先投入“高成本”：
1、建立有效的管理体系。
2、高成本投入的“智能化”，“自动化”设备。
3、高投入成本，建立强大的信息、数据系统。
4、建立强大、正向激励的人力资源政策，以稳定员工，以创建高效团队。
5、以最优的生产设备，最佳的生产现场，最严的质量控制手段去完成客户订单。
6、其它……
由此可见，要具备上述条件，是需要先投入高成本的。
例如，条件一：【建立有效的管理体系】。
建立“有效的管理体系”，需要优秀人才来规划，也需要优秀员工来执行，试想想，若当地管理人员中等水平月工资为10000元，你公司只付7000元，员工平均工资为6000元，你公司只付4000元，那么你司能有优秀人才吗？员工能积极工作，能有高效吗？
所以，实施低成本战略的企业，对“条件”的要求比较高。
那么，低成本，如何低呢？
其实，这里的低成本，是指产品综合成本低，即单位成本低。
例如别人一台同质电视机单位成本为2000元，你公司1500元。
别人毛利30%定价卖出，售价为2600元。
你司毛利50%定价卖出，售价为2250元+额外多送3年保养期。
至于低单位成本何来？
——那是通过高效率，规模经济，学习曲线，优化营运流程，精益生产，供应链协同效应等等而来。
人员高效，源自企业“高薪，人文关怀，尊重，团结协作……”等企业工作环境，只要员工珍惜目前的工作，员工上班不泡微信群，不炒股，不煲剧，不吹水，不论明星……效率就自然上来。
由上可知，低成本战略，比较宜适在行业中有实力，或行业的领导者选用。
这些公司通过综合低成本，将产品价格做到最低，让竞争对手无利可图。
二、差异化战略
若企业实力比不上龙头企业，但又想叁与竞争，那切勿与龙头企业硬碰硬，企业此时可选择差异化战略，做差异化产品，服务差异化的客户群体。
差异化的方法众多，可自由搭配，但切记：
需要形成一个防御性系统！
三、聚焦战略
聚焦战略，又称集中战略，只集中做一两个产品，或一两件事，将它做好，做强，做专，或在这一点上，做到成本最低。
例如在香港AEON商场，有一款“韩式”小笼包，常常“清空”，用家都认为产品做得精致！
又如蛋糕中一款味道是“芝士蛋糕”，你也可专攻此品种，做到最精致，然后通过产品形状，规格，包装，销售渠道，价格等等差异化设计，进行市场营销。
若你还能与“芝士文化”挂钩，让你的“芝士蛋糕”与“芝士文化”活动，“芝士文化”话题，“芝士与健康”，“芝士与营养饮食养生”等等一系列国际活动关联……
——那么，你就真的很专业，很精准，围绕“芝士生态”，你就是“国际性的专家”，“学者”！“芝士文化”的导航者！
老板不听故事，只观实力，职业经理人10项硬核能力
1、战略管理能力
► 战略规划：愿景、目标、公司中长期战略规划、年度经营计划。
► 战略制定：产品、价格、渠道、促销4P营销战略落地执行方法。
► 战略实施：年度经营策略、竞争策略、部门计划以及全面预算。
2、行业分析能力
► 行业趋势：过去三年行业市场份额的变化，以及发展趋势预判。
► 行业调研：产业链、行业政策、消费市场容量与需求变化调研。
► 竞争分析：头部企业市场份额，参与企业数量及利润变化曲线。
3、组织设计能力
► 企业规模：大、中、小型企业，组织架构中设计的差异化策略。
► 行业类型：总结出8种组织模式，根据不同行业类型进行选择。
► 战略因素：组织模式的设计，要配合战略设计进行无缝的衔接。
4、经营预算能力
► 战略预算：根据战略规划的目标实现，配衬未来企业融资需求。
► 年度预算：年度经营计划的资源支持，配衬年度目标能力需求。
► 部门预算：部门工作计划的资金支持，配衬计划目标资源需求
5、内控管理能力
► 经营目标：实现经营效率，经营业绩和盈利性目标的合理实现。
► 财报目标：要求财报真实，从报告提取的财务数据真实与可靠。
► 合规目标：企业经营活动要遵守法律法规，经营活动合法合规。
6、成本控制能力
► 成本结构：以公司为单位，各部门单位成本科目的构成与设计。
► 成本核算：以时间为节点，完成经营计划所产生的成本核算量。
► 成本控制：以节流为目标，达成战略目标制定的成本控制策略。
7、人资管理能力
► 能力模型：根据职位设置，建立系统的岗位能力匹配测量模型。
► 绩效管理：从顶层设计到中层固建，再到底层夯实，全面考核。
► 薪酬设计：以行业平均水平为参照，以激励为原点，结果导向。
8、研发管理能力
► 组织设计：根据企业经营导向，匹配适合战略发展的研发架构。
► 研发流程：标准化的研发流程，将目标实现进行最大化的锁定。
► 团队激励：以市场价值的贡献，作为激励的衡量标尺重点投入。
9、生产管理能力
► 现场管理：精益现场管理，6大定位标准，实现生产效率管理。
► 生产工具：标准化、目视化、看板化，3大基础工具有效运用。
► 改善方法：持续改善不断优化，通过4个阶段进行系统化实施。
10、财务解析能力
► 财报体系：资产负债、现金流量、损益、预算，4大财务报表。
► 财务指标：收入、利润、成本3大指标体系组成，及部门分解。
► 财报审阅：看损益，观盈利；看现金，查风险；看成本，估预算。
温馨提示：
► 以上10大经管能力，建立的策略方法均收录于下方专栏中，供广大职场同仁参阅指正。
0831(2226)徳道思维
（1）科技认知
越是产业变革时代，机会越多。
各个行业的后起之秀都可以参考的竞争策略：“深度协同”。
（2）西方哲学
游戏冲动是人性内在具有的，这种冲动的目的是要将感性与理性联系起来，显示人性发展的正确方向。
（3）商业认知
百年品牌的百货商店应具备的范儿：
第一，东西好。
第二，营业员素质高。
第三，无论你什么时候去它都在。
对大数据来讲，掌握了数据之间的相关性只是第一步。接下来，它还需要区分在特定场景下，哪些相关性比其它相关性更重要，主动调整权重，甚至找到相关性背后的因果关系，这样才能离真正的智能更进一步。
（4）成人认知
自信并不是相信自己就可以，这样的自信是全然的盲目。这跟烧香，祷告差不多。
不如实的做自己，也如实的接受自己，自然就没有太多不可以！
（5）《纸上谈兵》
任何时期军事的进步，都有一个共同的、朴素的原因，这就是“生存压力”。
本质上，武器是一种商品，战术是一种知识，是可以通过商贸往来或文化交流传播的。
中国古代的军事革新有两个鲜明特点：
第一，草原骑兵的威胁是推动变革的主要动力。
第二，军事革新存在东西方共振的现象。
（6）任何人都是井底之蛙.阅读、行路、学习、做事，无非是成为井口更大的井底之蛙。
（7）稻盛和夫(1932-.8.30):
工作现场有神明. 努力的感动上天。
生命的意义在于打磨灵魂.
心不唤物，物不至~
只有主动追求的东西才可能到手。
认真努力的活着，便能带来充实的人生，磨练自己的灵魂。
一切成功都归结于利他之心。
（8）认知感知
简单，并不代表容易。
朴素，并不意味着没有效果。
学以致用，人至践则无敌。
不断反复做笔记，反复问自己什么更重要，什么最重要，不断刺激自己的思考！
人学始知道不学非自然徳道学习定投人生时间的朋友成长每一天~
深度思考：大名鼎鼎的差异化策略，其实没卵用！
自从迈克尔·波特在其著名的《竞争战略》中提出，企业只有三种主要战略选择：差异化、总成本领先、聚焦之后，全球商界普遍认为，差异化是企业最重要的竞争战略之一，绝大部分企业也是照此执行的。然而，实践结果表明，差异化战略并没有想象中的有效。
我的鲜明观点是：绝大部分差异化是没有价值的，差异化不是目的，建立竞争壁垒，锁定客户才是。也就是说，问题（或竞争）的本质并不是差异化，而是没有护城河，无法锁定客户。
为什么我认为差异化往往并不能奏效呢？
从客户的视角来看，差异化主要包括产品、服务和品牌。
首先，绝大部分情况下，产品差异化不是竞争壁垒，没有护城河，不是核心竞争力。
因为绝大部分行业产品缺乏技术壁垒，高度同质化，即使你能开发出差异化的产品，这种优势能够维持的时间是极短的，因为你的竞争对手很快就能复制出来，让你的差异化优势很快消失。结果你承担了产品的开发成本、市场教育成本，但收益微薄，而对手却坐享其成，这就是段永平的“敢为天下后”的商业智慧。
其次，大部分情况下，服务差异化也不是护城河。
相比产品，服务差异化似乎是一种壁垒，其实不然。以“变态”服务闻名的海底捞，它提供的服务，只要用心，每个餐饮企业都能提供，甚至于可以超越它，所以服务本身也很难独占，成为竞争壁垒，从而锁定客户。
只有一种情况下，差异化的服务有较高的壁垒，那就是基于企业文化的独特服务。例如，海底捞员工发自内心的微笑，这是由一整套企业文化、制度带来的，是根植于企业和创始人基因的，这种服务就很难模仿。
第三，大部分情况下，品牌也不是护城河。
因为绝大部分品牌并不具备锁定客户的功能，所以大部分品牌都不是竞争壁垒。就拿大名鼎鼎的小米品牌来说，只要华为、iPhone把价格降到小米的水平，米粉们估计都跑光了。只有具备锁定客户功能的强势品牌，才是真正的护城河、竞争壁垒、核心竞争力。
这就是我在自己原创的五级竞争力模型中，用的是“强势品牌”、而非“品牌”的原因。（注：五级竞争力模型是本人原创的评估和塑造企业核心竞争力的模型，该模型收集在文尾的专栏中）
我们再来进一步深入分析，以上“三个绝大部分情况下”，产品、服务、品牌的差异化，为什么很难成为企业的竞争壁垒（核心竞争力或护城河），很难给企业带来持续稳定的高额利润？
你能做出差异化的产品，其实你的竞争对手也能从另外的角度，做出差异化的产品，这种产品差异化的恶性竞争，本质上与恶性价格竞争并没有什么区别，最终结果就是所有玩家都提高了产品成本，陷入更高维度（产品差异化）的又一次恶性竞争。
服务差异化、品牌差异化，其实道理也一样。
绝大部分人都认为品牌绝对是核心竞争力、护城河，然而如果一个品牌不能锁定客户，只要对手也增加品牌投资，它也一样被客户认为是差异化的品牌，你和竞争对手，只不过是在更高维度上的又一次竞争，而且增加了品牌投资的成本。（也可以理解为更高成本、更高维度的内卷）
所以，无论是产品差异化、服务差异化，还是品牌差异化，只要你不能锁定客户，其产生效果的前提是竞争对手不跟进，然而大部分情况下这几乎是不可能的，只是跟进的速度、程度不同而已。
到此我们简单总结一下，只有基于领先技术门槛的产品、基于企业文化的服务和基于强势的品牌，竞争对手很难模仿，才是竞争壁垒（核心竞争力或护城河），才是真正长期有效的，才能给企业带来持续稳定的高额利润。只有这样的差异化，才能称得上是企业的长期战略，而其它的产品、服务与品牌的差异化，只不过是“术”而已。
而领先技术、强势品牌、企业文化，正是我原创的企业核心竞争力“5+2”模型中的组成部分。（注：5+2模型是五级竞争力模型的扩展版）
任何理论，哪怕是经典、权威理论，最怕认真深究（其实，这也是我原创的“六向思维”中的“向下思考”能力）。所以，我们不能盲从权威，要敢于挑战经典、常识、共识，用第一性原理，学会深度独立思考，通过真正理解事物的本质，获得真知。
深入理解商业底层和主流商业模型，请点击下方专栏，它能让你：
①系统掌握商业底层规律，三分钟看懂任何生意的本质。
②掌握主流商业模型，并用商业模型（注意并非商业模式），而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。
③让资质平平的凡人，快速成为商业高手，让高手成为高手中的高手，掌握商业底层规律也许是最短的路径。
今天我又翻出来一个共读群小伙伴做的《竞争战略》的作业，令我非常骄傲，叹为观止！！（图1）
这个孩子叫“00后”（大概也是个00后），读了竞争战略之后，先把奶茶行业进行梯队分离，和营业模式分离。
再进行战略群分析，测算每个战略群的战略距离。同时分析了各个战略群替代品。
最厉害的是，因为奶茶行业是红海竞争，又推出了一些后向一体化的建议[惊喜]。
00后好像还没大学毕业。我估计以后可以直接面试进入咨询公司或者大企业做管培生了[惊喜]，很优秀[呲牙]。
希望以后也有这么多优秀的孩子。
【下一期共读群开始续订，想参加的朋友绿色软件扫图二的
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